一个初创企业的执行绝对不能仅仅依靠创业者一个人，而是靠整个核心团队的团结协作。团队协作得越好，公司的执行力就越强，尤其对于资金不足、制度不健全的初创企业，可以说团队的执行效果完全依赖于团队的协作能力。核心团队，是初创公司的最大价值所在。什么样的核心团队最能打动投资人呢？
那么，创业者如何在商业计划书中介绍自己的创业团队，以及投资人钟情于什么样的创业团队。
企业的管理从来都不是一个人的事。对于创业者来说，整个团队的成功才是真正的成功。在团队中，为了追求个人成功忽视集体利益，即使取得了成功，也往往是苦涩的。虽然能和投资人面谈的可能只有一两个创业合伙人，但可以在商业计划书中介绍整个创业团队的业务能力，例如创始团队的背景、经历；领导人的行业影响力等。一个梦幻的创业团队最能打动投资人。
企业的成功往往是领导者一系列决策结果导致的概率事件。企业每项决策的结果都与创业者和创始团队的认知水平、创造力和执行能力密切相关。
在初创企业的融资早期，大多数的投资者会说“投资就是投人”。即使公司发展起来以后，这种想法也同样适用。一个好的创始团队意味着好的决策和相对合理的业务路径。对于投资者而言，这种企业创业成功的可能性更大。
投资的不同阶段，投资人关注的点也不同。投资人选择公司首先要看公司的发展阶段。如果创业阶段，大部分投资人会重视创始团队的背景。从公司团队的背景可以看出创始人是否可能实现他的梦想，整个团队的互补性将决定人员结构是否合理，同时，判断企业要补充哪种类型的人才。投资者会看创始人自己的个性和业务能力，另一方面，会看企业有哪些项目的人才。
大量的创业案例表明，起源于基层、没有创业经验的团队，或没有大公司管理经验的团队，往往很难发展业务。相反，创业合伙人的名气越高、经验越丰富，公司可能会发展得越好。
创业者可以在商业计划书中展现创始团队的背景和从业经历，增加投资人对企业的信心，经历丰富的创业团队更能打动投资人的心。
商业计划书中对于创业合伙人的全职和兼职的问题一定要说明清楚。在投资人眼中牛人的兼职与全职非常重要，这决定了这个人是否能全身心地参与企业建设。一般初创企业的核心团队不应该有兼职人员。核心人员兼职并不一定导致创业失败，但有许多不利因素。
全职企业家为了创业夜以继日地工作，甚至暂时放弃了家庭生活，很多初创企业家在困难中苦苦挣扎，把全部精力投入了公司业务，只为企业能够成功。与此形成对比的是，兼职企业家不能够将所有精力用于运作企业，在完成本职工作之余才能参与创业，这对全职的合作伙伴来说是不公平的。
兼职企业家怕风险太大，会给自己留条后路，这无可厚非。然而，由于兼职人员有退路心理，他们不能形成一个有凝聚力的团队，缺乏效率和积极性，更缺乏企业的主人翁意识，他们的创业激情可能会逐步衰退，最终可能会脱离核心团队。
兼职企业家的工作时间有限，随着项目的进展，进度会落后于全职企业家，工作质量和生产率很难实现全职的业务水平，团队的项目进度会被拖延。
如果兼职创业合伙人占据了企业股票，一旦创业陷入困境，兼职者会丧失信心想要退出。全职者没有退路必须努力工作。按照国家规定，注册股份无法退回，兼职者可以卖出股权或等待企业成功，直接得到资本收益，对于劳心劳力的全职人员极不公正，很容易造成股权纠纷。
很多企业家都想让投资者看好他们的创业团队，所以在商业计划书中介绍团队成员时，把一些有名气的兼职成员当作企业的核心成员介绍给投资人，这种行为一旦被投资人发现，是很容易引起投资人反感的。兼职人员带有很强的投机心理，并不会为了企业全身心付出。所以，创业者在撰写商业计划书时要将团队的兼职和全职加以区分，不要因为面子好看而让投资者对商业计划书的印象大打折扣，并影响后续的接洽。
在选择投资对象时，投资人都会想了又想，谨慎一点，再谨慎一点。但如果是争取熟人的投资则相对容易一些，创业者如果有人脉关系一定要利用，熟人之间的信任度再加上一份优秀的商业计划书，可以帮助你顺利拿到融资，实现自己的创业梦想。
今天，许多人认为投资是一条让钱包鼓起来的捷径。梦想付出一些资金成本就能不劳而获。实际上，投资看似比创业容易，但只有那些在投资道路上投身已久的人才能理解它的风险。
天使投资帮助企业家实现他们的创业梦想。有些企业家仅仅依靠一个创造性的思维就能得到投资，这让一些创业者认为天使投资者的资金特别好拿。这是事实吗？小米的董事长雷军也是一位天使投资人。他的投资有一个很大的特点——只投认识的人，且这个熟人与他的关系不超过两层。也就是说，他通常会投资给自己的朋友或朋友的朋友。
项目的开发需要资金支持，好的项目会吸引到大量投资人进行融资。但是，这种投资的风险很大。对投资人而言，自己的命运将和企业紧密相连，荣辱与共。这就像股票投资，如果你有足够的运气遇到一只有潜力的股票，你可以赚很多钱，但是，如果错误地买入，就会赔钱。
团队的配置分工是介绍核心团队时必须包含的要素之一，科学合理的配置分工可以增强团队的战斗力。创业者要在商业计划书中让投资人看到创始人的个人能力、创始团队的职务和业务分配，以及创业团队有过哪些值得赞赏的任职经历和行业成果。
投资人认为创始人身上有什么特质才能创业成功呢？是高歌向前的勇气，还是目光长远的谋略？然而，每个创始人都在商业计划书中声称拥有这些特质，因此没有什么特别之处。
投资人想找什么样的创业者呢？是诚实可靠还是重信守诺？诚然，这两点非常重要，但只有在缺失时投资者才会察觉。每个天使投资人对于完美的创业者都有各种各样的想法，怎样向投资人证明你能做成这件事呢？本书认为，优秀的创始人应该具备以下五种重要的品质：
给初创企业投资是一项非常危险的业务。降低风险的最佳方法是与具有丰富经验的企业家合作。在投资研讨会上，经常会听到类似这样的话：“不要养普通的马，要养就养千里马。”马之千里者必然有丰富的奔跑经验，不但跑得快，而且跑得久。如果你的创业团队里没有任何人有创业经验，这不是一个好的基础，但是你还是可以通过学习他人的经验，慢慢地了解创业的真谛。
一些投资者会把创业失败的经验看得和成功经验同样重要，不要感到惊讶。许多投资人都尊重勇敢地承认失败后又继续顽强拼搏的创业者。什么经验都没有，投资人凭什么相信你？如果你还没有成立公司，建议你可以先加入一个创业团队，积累一下创业经验。
天使投资人讲述关于创业者的故事时，都会说到谦虚而且热衷于学习这一品质。谦虚意味着能倾听别人的建议，敢于承认错误，并坚持学习充实自己。天使投资人愿意向初创企业分享成功经验，因此，他们喜欢能倾听别人讲话并乐于学习的人，他们不喜欢自认为什么都知道的人。
要以不同的方式谦虚好学。例如，创始人打断投资人的问题并且在不理解问题的情况下回答得非常浅薄，投资者可能会认为创业者不想学习它。认为投资人是在故意找茬、准备反击的创始人也会被认为不谦虚好学。天使投资人往往不喜欢那些不需要任何帮助的创始人。相反，创始人应该敢于承认不足并倾听天使投资人的建议。
除了个人能力的出众，天使投资人还看重创始人的管理能力。如果创业者个人能力有一些小小的不足，他可以通过挑选适合的团队成员来互补；一个人也许能管理好中小企业，但企业快速发展和扩大融资后就需要一个团队来管理。创业者拥有与业务相关的深层领域知识是非常好的，但很难单独做所有事情。所以，一个善于与他人合作的创业者是投资人很乐意见到的。
投资人希望创业者能有一个明确的目标，当潜在的投资人要求企业家描述如何发展企业的想法时，他们会仔细观察创始人的表情以找到真正可靠的创始人。如果创业者只看到了商业机会希望快速赚取利润，他对自己正在从事的业务可能并不热衷；如果创业者目光坚定、态度诚恳，说明创业者有明确目标和想要大干一场的决心。目标明确并不是说一定要有造福人类的大型社会目标，只要有一定的社会效益即可。
如果创业者有分析过成功企业家的学历数据，可以发现大多数成功的企业家都有大学以上的学历，还有些企业家在年轻时上不起大学，成功创立了企业之后又继续自己的学业。良好的教育可以帮助企业家更好地管理公司，处理问题。它还意味着企业家知道如何区分梦想和现实，整合和消化各种信息，以传达自己的想法。这些都是天使投资人试图找到风险最低、收益最大的企业的方向。创业者可以观察一下那些创业成功的企业家，看他们身上是否具有这些特质。在撰写商业计划书之前也可以依据这五条进行一个自我评估，如果你已经具备这五条特质，投资人可能会认为你有创业成功的潜质，那么你的融资就很可能会成功。
创业者要制定明确的目标，以便团队成员能够明确地理解团队战斗的共同方向。同时，目标必须合理务实，不能好高骛远，以便真正实现激励的目的。
企业家寻求团队合作的原因是为了补充创业目标与能力之间的差距。该团队的成员在技能、经验、知识上通过相互合作，实现优势互补，可以发挥“1+1＞2”的协同效应。
初创期企业的运营成本短缺，创业团队的结构尽可能简单，能够有效地运作即可。
创业前途的不确定性会导致成员的稳定性较差，中途会有人想要加入或退出。团队的组建要保持开放的动态性，吸纳真正有能力、有毅力的同道中人进入创业团队。
团队职务，即岗位，是根据组织的目标设定的、具有个人工作量的单元，是权利和责任的结合体。科学的职务分配和明确的业务划分可以确保整个组织的有序前进。按照工作形式、责任大小、难易程度的不同，职务可以划分为不同的类型和等级。科学合理的职务分配，是创始团队创业的前提条件之一。创业团队最基本的岗位配置也应该包含以下几点：
为了使团队成员能够顺利执行业务计划、完成各项任务，有必要事先在团队中分配好负责的业务。
创业团队的权力划分基于实施业务计划，以及确定每个团队成员的责任和相应权利的需要。团队成员之间的权力划分应该是明确的，避免职权的重复和交叉，避免工作遗漏，提高工作效率。
此外，在创业初期，创业环境处于一个动态的、复杂的、不断产生新问题的状态，团队成员都在不断变化，创业团队成员的权利有必要随着成员的变化而变化。
创业团队的完美结合不是在业务开始时建立起来的，而是在公司经过发展了一段时间后，在不断壮大的过程中建立起来的。随着公司的发展，团队组建的不合理的方面将逐步显现出来，需要结合公司目前的业务发展情况调整队伍。
创业者在商业计划书中要让投资人看到的是一个有着科学合理的职务分配、明确清晰的业务范围的创始人团队。如果你的企业由于资金问题人员配置不够、职权不够清晰，也要在商业计划书中让投资人知道你未来有整合意向。团队的协调和整合必须是一个动态和持续的过程，因为问题是一个一个暴露出来的。创业者要注意在调整的过程中不能影响团队的日常运作，要保证企业的正常发展。
创业者在介绍自己的创业团队时要展现自己的优势，如果团队成员有名企的任职经历或者过人的行业经验，一定要在商业计划书的团队介绍中体现出来。可以从以下三个方面来介绍过去的辉煌成绩：
首先，投资人会想看一看他正在做什么样的工作、以前做过什么样的工作。如果有在行业领先的巨头公司任职过的经历，有60%的把握可以获得与投资人面谈的机会。此外，投资人还将优先考虑跨国公司的任职经验。这听起来似乎有点不公平，但现在的大趋势就是无论国企还是民营企业，都希望聘用有跨国企业任职经验的人才，他们认为在这种企业里磨炼过的员工不仅能力出众，还学到了先进的管理方法。
很多企业的创始人通常是具有高素质管理技能和专业知识的人才。因此，如果创业团队成员都是刚毕业、没有从业经历的大学生，在商业计划书上没有显示出足够的管理经验，除非你的项目非常棒，否则你的商业计划书很容易被投资人忽略。投资人还可以通过曾经担任的公司职务了解创业者的责任大小、行业深度，判断团队的创业能力。
没有成果支持的职位描述并不令投资人信服。因为不同的企业的职务权限并不相同，业绩成果才能展示出真正的能力和工作质量，数字、表格的业绩成果比文字描述更有吸引力，虽然在撰写商业计划书时需要大量时间来进行措辞的修饰、排版和美化，但投资人在查看商业计划书时并不介意它的外观，真实是所有成果介绍的前提，如果过往经历中含有大量水分或虚构内容，所有融资的机会都将丢失。
总之，投资人希望在商业计划书中看到一支有合理的管理团队、中上的业务能力、全职的核心团队和明确方向的创业团队。所以，撰写者在介绍团队时要实事求是，强调历史经验，强调分工合理，强调团队成员间的优势互补。
当前阶段，国内的绝大部分企业，特别是大型的集团化企业，组织架构基本上还属于传统的“金字塔”型，这种架构存在分工过细、企业内部信息传递失真、执行力差、组织结构僵化等问题。合伙制的出现已经颠覆了传统的组织架构，正在成为新的企业潮流。
企业的组织架构关乎企业后续的发展，是投资人的重要关注点之一，合伙制的初创企业在前期就要建立稳定的组织架构，避免日后利益纠纷。企业的组织架构有两个点需要在商业计划书上体现出来：一是创始成员的持股比例分配；二是企业为吸引后续人才的期权预留。
创始成员的持股比例是决定企业稳定性的重要因素，持股比例不合理，即使商业计划书写得再好也不会融资成功。创始成员的股权怎样分配才算合理？一些人认为公平即合理；另一些人则恰恰相反，认为创始人股权不能平均分配。事实上，持股比例确实不能平均分配，因为平均分配会导致权力的分散，企业没有领头羊，公司就有可能误入歧途，走入绝境。创始成员的持股比例应该如何分配才算合理呢？我们通过下面的模型来看一下。假设甲、乙、丙、丁、戊这5个人组成了一个创业团队：
（1）确定影响股权分配的因素。这些影响因素应该结合企业的发展方向由创始成员研究决定，一般的企业影响股权分配的要素为：项目发起人、投资额、创业贡献、核心资源、担任的角色，以及过去成功创业的经历。
（3）根据重要程度对核心要素的指标进行量化，将上表中的各核心要素进行横向对比，用个人所得分/要素总分，计算出创始成员在该核心要素中的贡献占比
（4）评定核心要素的权重，计算出股权分配的比例。根据不同要素对初创企业的重要程度，计算不同核心要素在整个要素体系中的比例。投资额和核心资源对初创企业最为重要，分别占35%和25%；担任角色次之，占比24%；项目发起人和企业贡献，占比均为6%；过去成功创业经历，占比为4%。再次计算合伙人的核心要素得分，合伙人在某要素股权分配比例=该合伙人核心要素占比×核心要素的权重：
结果，甲的股权占比为43.0%，乙的股权占比为20.2%，丙的股权占比为19.8%，丁的股权占比为6.0%，戊的股权占比为11.0%。根据占股比例可以确定甲为创始成员中的“老大哥”。这些计算过程不必在商业计划书中体现出来，只要让投资人知道计算持股比例的核心要素有哪些以及最终的股权分配结果就可以了。
（3）效率原则：持股比例要和资源相联系，如人力资源、产品的技术和运营资源，以及初创企业的融资等资源。
（4）便于决策的原则：根据持股比例可以判断出团队的核心，遇到问题时，企业能做出快速、高效、一致的决策。
（5）控制权：这里的控制权不是指企业领头羊的领导地位，而是整个创业团队对企业的控制权，因为企业在多次融资中会出现股权被摊薄的问题，创业者在持股比例分配之初就要考虑到股权被摊薄的影响。
如果初创企业的持股比例能很好地遵循以上原则，投资人在审阅商业计划书时会觉得这个企业的组织架构很牢固，不用担心日后的股权纠纷，投资的风险性相对较小。如果项目也不错的话，还是值得一试的。
已经上市的公司，股票激励的主要方式是在市场上公开发行的股票。非上市公司不能公开在市场发行股票，因此股票激励的主要来源是吸引融资扩充股权和期权预留、股票回购等其他计划。期权预留的股权用于招募高级人才，激励员工或者吸引融资。期权预留是初创公司使用股权激励计划的普遍形式，被认为是促进欧洲和美国的初创企业发展的重要因素之一。
硅谷的习惯是将公司股权总存量的10%～20%作为期权池。占比大的期权池对员工更具吸引力。融资在一定程度上稀释了期权池，因此公司要调整加深期权池以吸引新人才。
创建期权池是为了吸引优秀人才，通常要关注这三类人：公司高管、高级管理人员和核心技术员工。期权池的规模决定了当公司实施股票激励时激励对象的多少。通常，期权池占10%～20%。期权池越大，激励对象越多。
以期权池足够大的企业为例，预留出的股权首先要在企业高管、企业的中层领导者和业务骨干之间进行比例分配，要确保每一层级的成员都有相对固定的股权份额。假定期权池中企业高管总共占股份的40%，企业中层领导总共占30%，业务骨干总共占30%。在各层级股权配比初步确定后，下一步需要将股权细分到每个职位、每个人身上，确定个体的分配额度。
值得注意的一点是，设立期权池的公司一般都会注册为有限责任公司，因此在法律上激励对象的总数最多不能超过50人。当激励对象超过50人时，如果有需要可以考虑设立第二个期权池公司。
初创企业在分配期权池时，有一点需要提前考虑，为了吸引更多的人才，期权池千万不要一次用尽。最好能辅以一定的股权预留，在吸引新人才的同时也激励原有的股东。对于投资人来说，期权池的大小也决定了他投资后所占的股权份额。
一般来说，投资人更喜欢那些期权池留得足够大的企业，投资人在投资前会对企业进行估值，期权池的大小是影响投资人估值的关键因素。如果初创企业没有预留期权，投资人在投资前可能会要求企业把期权预留出来，这样可以避免在投资后投资人的股份被期权预留所稀释。投资人往往会通过商业计划书中期权预留的比例，来估算自己投资后未来可以获得的收益。
2020年我们关注：物流、教育、新消费领域为主，以上三领域均已与资方达成共识（19年度《咸蛋说》平台已经为多家企业成功融资，行业涉及：物流、AI、自动驾驶等行业，欢迎资方和项目方私聊。）
审计业务：出具非上市公司/上市公司年度审计报告、专项审计报告、管理建议书、合规报告等
公司管理业务：财务整理（含多账合并）、内控管理、全面预算管理、内审制度建立等
FA业务：财务顾问、法务顾问、新三板挂牌辅导、IPO实施、投融顾问、私募基金、场内外资本市场、并购重组。
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